<サステナビリティは、繊維ファッション産業の新たなフロンティア>

サステナビリティへの関心が高まってきました。

異常豪雨や欧州の異常熱波、世界各地での山火事、氷河や北極地の氷解などの気象変動。そしてコロナをはじめとする動物由来の感染症の多発と拡大加速。私たちの日常生活を脅かす危機を実感することで、私たちは、以前とは異なるレベルで、サステナビリティ(持続可能性)に取り組む重要性と緊急性を意識するようになっています。

じつは、2000年代に注目が高まった欧米消費者のエコロジー意識も、リーマンショック直後の不況では、「いいことだけど、それで商品の価格が上がるなら、ちょっと、、」 と、進展が停止した感がありました。しかし今回のコロナパンデミック体験では、人々のサステナビリティ意識は逆に高まり、「コストをある程度負担してでも、CO2 削減や、労働者の人権・環境保全、原材料や資源の有効活用、に貢献したいと考える人が増えています。

とくに Z 世代を筆頭とする若者の間では、サステイナブルであること=商品でも、企業活動でも、働き方でも=が重視され、商品や就職先の選択にも大きく影響するようになっています。この傾向は遅ればせながら日本でも見られるようになりました。

「サステナビリティは、繊維ファッション産業の新フロンティア」

繊維アパレル産業は、全産業で2番目に地球環境への負荷が大きい産業だといわれます。

この度、東レ経営研究所の情報誌、『繊維トレンド』 に、サステナビリティに関する私の想いを書かせていただきました。題して、「サステナビリティは、繊維ファッション産業の新たなフロンティア」 (画像はその小論の冒頭部分です)

 同社のお許しを得て、その全文を紹介させて頂きます。お読みいただけると嬉しいです。   (→下記URLをクリックしてください。)

https://cs2.toray.co.jp/news/tbr/newsrrs01.nsf/0/94D919AA1ECB351049258844001C5AC6/$FILE/S2205_004_011.pdf

ファッションやアパレル製品でのサステナビリティへの取り組みは、繊維では無農薬栽培の素材やポリエステルのリサイクル原料、加工工程では水質保全やエネルギー/資源のミニマイズ、製品ではパタゴニアに代表されるような修理/再利用などから始まり、最近では、使用済み衣服(古着)の二次販売に取り組む企業も増え、サーキュラー(循環型)のリサイクルも始まりました。

製品の廃棄処分にも、厳しい目が向けられています。2018年バーバリー社が売れ残り品 3700万ドル(約 42 億円)相当を、新品のまま焼却処分した事が公になり、批判や不買運動に発展した象徴的事件がありました。2022年 1月にはフランスで衣類廃棄禁止法が施行され、企業が売れ残った新品の衣類を焼却や埋め立てによって廃棄することを禁止。リサイクルや寄付によっての処理を義務づけた法律で、違反すると、最大 15,000ユーロ(約 190万円)の罰金が科せられます。

繊維ファッション産業は、「心の豊かさをもたらす美やスタイルを創造するビジネスでありながら、環境へのダメージが大きい」。このジレンマを、個別の素材や製品、生産工程や小売販売といった部分的解決だけでなく、サプライチェーン全体として、サステイナブルになるよう真剣に考え、実行せねばなりません。サプライチェーンを、Short(短く)、Slim(無駄をそぎ落とし)、Speedy(速く)することで、地球への負荷を最小限にしながら、顧客にとっての価値を最大限にするサステナビリティが求められています。

もともと日本は、小論でも述べているように、自然との共生が日常生活の思想や慣習のベースにあり、江戸時代の循環型経済は、改めて見直す価値がある先端的なものでした。「モッタイナイ」(無駄にしない・自然への感謝)の思想を反映した日本の着物は、 細幅(約36cm )の反物をほとんどハサミを入れずに縫い上げ、ほどいて洗ったり染め直したり、 仕立て直しを繰り返し、最後は雑巾にしたり漆喰に塗り込むなどして土に還すまで、利用し尽くすものでした。

このDNAをもつ日本は、新しいサステイナブルな繊維ファッションの仕組みを生みだし、世界をリードすることが出来ると信じています。繊維ファッション業界がこのゴールを目指して進展することを心から念じるものです。                            

<NRF(米国小売業大会)2022リポート②    NRF35回参加から学んだこと=時代の潮流を見る>

 先回アップした、米国小売業大会リポートに関して、「歴史の流れで未来を見る」について、ご関心がある方が多いことから、参加35回を通じて学んだこととして、「歴史の潮流」について書くことにしました。

 実は私は、1987年から毎年欠かさずNRF大会に参加してきました。米国と日本では、消費者も市場も業界構造も違いますが、繊維・ファッション流通に関しては、米国が先行指標として大いに参考になります。米国との私の関わり合いは、1955 年に高校交換学生として、1966年に FIT(ニューヨーク州立ファッション工科大学)留学生として、さらに1970年 から28年続けた旭化成FITセミナーの企画・実施などを通じて、長年にわたっています。そこから米国の先端的動きの大半が、いずれ日本でも始まり、重要になることを実感・痛感しているのです。

 米国が先行指標になる最大の理由は、米国社会が、起業家精神が旺盛で、絶えず新たな実験が行われており、それを支える投資が積極的に行われていること。そして先端的テクノロジーの開発と実践に世界級の人材が集まり、厳しい競争の中で、切磋琢磨していることにあると思われます。(言うまでもなく米国は、深刻な社会問題も抱えています。こちらの方は、日本は反面教師として注視せねばなりませんが)。

 こういった視点から、第2次大戦後に起こった大きな変化、いわば潮流を、私が重視する分野について、大まかに書き出してみたのが、下記の表です。

●時代の潮流で見る 戦後のファッション流通業界の変化

これらについて、 ■小売り業態の潮流 から、順次、詳しくレビューしたいと考えています。

●時代を牽引した小売業態の潮流                         上記の表では、簡潔に、「百貨店→量販店→SC→ネット販売→ オムニコマース/地元専門店」と記していまが、もうすこし詳しく説明しますと、、

◆百貨店がリードした時代と ディスカウンターの台頭

 百貨店が業態として冒頭に来るのは、第二次大戦後の復興のなかで、都市を中心にしたおしゃれな大型店の繁栄があったからです。さらに米国では、巨大な数の復員兵が郊外に居を構え、黄金の50年代(Golden Fiftiesの言葉に象徴される経済発展が新しいカジュアルライフを主導。  

 その強い購買力に支えられて量販店(GMS)が台頭し、さらに60年代には、より安価な日用品やグロッサリーを扱うディスカウンター(ウォルマートなど)も登場しました。

SCの発展と、専門店チェーンの拡大

 ついで、モール(Mall)と呼ばれるショッピングセンター(SC)が郊外を中心に発達します。SCの発達は、専門店の全国展開業態、いわゆる専門店チェーン(リミテッド、その後のGapなど)の隆盛を伴ったことは言うまでもありません。

 1980年代には、専門カタログが急拡大し(ビクトリアズ・シークレット、Banana Republicなど)、それらが個性ある専門店としても成功。ダイレクト・マーケティング手法として、後のネット販売の土台を構築しました。その過程では、GMS御三家のモンゴメリー・ワード、次いでJCぺにーが彼らのアイコンでもあった大型カタログを中止したり、小ぶりの専門カタログに置き換えたりしています。そしてついに、世界最古、世界最大を誇ったシアーズ・カタログ(7∼8センチの厚みがあった)も、紙でのカタログを中止するに至ります。

◆百貨店業界の再編成

 この間百貨店業界では、歴史と権威ある戦前からの老舗百貨店の、成長鈍化が明白になり、 70年代後半には生ける化石などと揶揄されるようになりました。70年代に、メイシー百貨店が、起死回生の大変革として、地下の安売り衣料品売り場をグルメ食品やおしゃれな台所用品売り場に変身させ、The Cellar(ザ・セラー)と名付けて話題を呼びました。それでも百貨店業界は、80年代、ついで90年代には超大型の業界再編(M&A)を余儀なくされました。

ネット販売の台頭ピュア・プレイからクリック&モルタルへ

 90年代中ごろから普及が進んだインターネットにより、ネットショッピングが台頭します。このITバブル期に生まれたのはネット専業企業でした。ピュア・プレイヤー(Pure Player呼ばれる彼らは、店舗を持たずネットだけで物販をするビジネスモデルです。彼らは「店舗への投資ゼロ」が最大のメリットと考え、“これまでの小売り企業の資産(不動産)は、すべて負債に変わる”と豪語していたのを、今、懐かしく(かつ憐れみを持って)思い出します。しかし時代はすぐに、「顧客は一方的なネット情報だけでは、買ってくれない」事が明らかになります。

◆オムニチャネルの潮流 

 2001年の同時多発テロは、米国の人々の価値観を大きく変えました。多様性/異文化の再認識、個人を重要する潮流です。「顧客セントリック」という概念が、NRFでも紹介され、プッシュ(企業側が消費者にプッシュする)から、消費者がプル(自分の方に引き寄せる)へと、マーケティングの姿勢も変わり始めました。

 ITも、単なる情報技術から、ICTへと進化し、iPhoneやフェイスブック(2004年)、Youtube(2005)の登場により、個人が主体的に情報を収集・発信・共有するようになります。

 ビジネスのツールとしてのテクノロジーでは、90年代から本格的に進んだクイック・レスポンスやBPRBusiness Process Reengineering=ビジネスプロセス再構築)などをふまえて、顧客主導時代の土台作りがはじまっていました。そこに、スマートフォンやSNSの普及に乗って、マルチチャネル時代への小売対応として、オムニチャネルの概念が誕生し発展したわけです。(注:Quick Response は日本では市場への速い対応、すなわち期中発注などに使われますが、本来の米国での意味は、IT 活用により顧客起点の Short/Slim/Speedy (短く・過剰在庫なく・スピーディ)なサプライチェーンを構築する概念として登場したものです)。

◆オムニコマースと地元専門店―消費者のよりどころに

 コロナ・パンデミックは、消費者と企業との関係を更に激変させました。外出制限や WFH(在宅勤務)でネット購買が急成長。不要不急の買い物は抑制され、サステナビリティ意識の高まりもあって、人々は、本当に必要なものは何か? 本当に人間らしい生き方は何か? を考えるようになりました。そこで消費者は、Eコマース、特に、いつでも・どこでも・好きな時に買い物ができるオムニコマースの利便性や、小売業の宅配スピード競争の恩恵を利用する一方で、ゆったりとショッピングや社交や新鮮な体験を楽しめるリアル店舗、それも身近にある、人間味あふれるローカル専門店(あるいは大型小売企業のローカル店)を好むようになって来ました。(これについての詳細は、先回のこのブログ、あるいは繊研新聞3月2日付けの「尾原蓉子 NRF2022リポート」をご覧ください。)下の画像は、その代表的な店舗です。

(画像「上」は、ノードストロムのニューヨークローカル店、マンハッタンのイーストサイドにある。画像は店舗デザインを担当したLion’esque Groupホームページより。「下」は、ニューヨーク、ブルックリンのアトランティック街にある地元専門店。Google Map)

 これらの潮流、変化を生み出し、推進し、加速したのは、消費者の意識/価値観/行動の変化であり、それを起点に新たな戦略や変革を実行したリーダー企業であり、それらのツールとなったのが、テクノロジーでした。

 次回は、消費者の変化の潮流を振り返ってみたいと思います。

                                                                                                End

<NRF(米国小売業大会)2022リポート① >

 ロシアのウクライナ侵攻が世界的な非難の中で進行し、第2次大戦後最大の危機といえる事態を迎えつつあります。コロナ・パンデミックは、ようやくピークを打ったかに見えますが、オミクロンに次ぐ「株」の第7波襲来の不安は消えません。昨3月11日は、東日本大震災から11年目、次なる大地震も予告されています。

 巨大な「自然災害」と巨大な「人的災害」に、私たちは、どう対峙したらよいのか。毎日の「日常を生きる」なか、企業活動もこれらを視野に入れ、社会問題解決の一翼を担う責務を負っていることを痛感します。

 恒例の、米国小売業大会が、2022年1月16∼18日に、2年ぶりにリアルで開催されました。私自身は、エントリーはしていましたがコロナ感染をさけ、講演のオンディマンド・ビデオと参加者からの体感情報をもとに、下記の 「尾原蓉子の 2022全米小売業大会リポート」(繊研新聞、3月2日掲載)をまとめました。

 昨年のホリディ商戦の好調から、コロナ脱出ムードで「楽観主義」にあふれた米国の大会でしたが、その後のウクライナ情勢の急展開で、インフレ懸念やネット妨害などの新たな問題に直面しています。

 リポートで一番伝えたかったことは:

◆コロナが変えたもの= 人と地球への思いやり、人間回復

◆御社の、「パーパス」(企業の社会的存在目的)は? 「北極星」は? です。

そして、最後のまとめ 「歴史の流れで未来を見る」の

◆企業が歴史の変化を生き延び、成功するために不可欠なもの。ウォルマートやノードストロムなどの長寿企業に共通するのは、パーパス、ぶれない理念、そして時代に応じた変革としなやかなリーダーシップ、です。