FITセミナー 「オムニチャネル時代のファッション・ビジネス」 では、異なるタイプの 4つの企業事例が紹介されました。 4 社とは、ナイキ社 （スポーツ関連商品のメーカーで小売店も展開しながら “商品＋消費者＋デジタルチャネルの合体”に取り組む企業）、ルルレモン・アスレチカ社 （ヨガウェアを販売しながら、ヨガ教室や自己実現の場を提供するコミュニティ重視の企業）、メイシー百貨店（150年以上の歴史を持つ伝統的百貨店）、そしてワービー・パーカー社 （度入り眼鏡のネット販売）です。いずれも、オムニチャネルのユニークな展開を象徴する事例と言えます。 このブログでは、メイシー百貨店とワービー・パーカー社を紹介したいと思います。
メイシー百貨店は、店舗数が約840、2011年の年間売上額が 264億ドルの、米国のみならず世界で最大の百貨店です。
（画像は ニューヨーク マンハッタン34丁目の Macy’s 旗艦店 ）
ご多分にもれず、米国でも百貨店は、1970年代ですでに「生きた化石」などと その伝統的業態が時代遅れになっていることを指摘されていました。その後の、３０年余にわたる業界再編の結果、メイシー社は、2007年フェデレイテッド百貨店傘下のマーシャルフィードなど全国に広がる老舗百貨店を統合し、すべての店舗を、Macy’s と Bloomingdale’s の名前で統一するという大変革を実行し、Macy’s Inc.となりました。そして、CEOのテリー・ラングレン氏は、自らを CCO （Chief Customer Officer)に任命し、スローガンだけではない 「真の顧客セントリック」 実現に取り組んだのです。
その戦略の一つが 「オムニチャネル」でした。セミナーでは、伝統的な百貨店が オムニチャネル小売業者に変換した象徴的事例として紹介されました。
メイシー百貨店が取り組んだオムニチャネルに関する施策を上げます。統合以来、巨大化な体制のもとに 全米の顧客のニーズに細かく対応すべく “My Macy’s 戦略” すなわち、ローカル化（地域対応）と顧客へのパーソナル対応に注力するとともに、全店を通じての商品在庫の一元化を進めてきました。直近のオムニチャネル戦略では、まず、顧客サービス向上のために店員にモバイル機器を支給。また在庫管理を効率的にするため 商品には無線タグ（RFID）をつけ、店舗に無い商品はネット在庫あるいは他店舗在庫から‘顧客に直配’出来る体制を作りました。 （2011年には、そのように直配された商品が700万点以上に上ったとの事）
また、“My Macy’s 戦略” に絡んで、異なる時間帯に買い物をする色々な顧客に対応するために、いつでもすぐに着替えが出来るデジタル・マネキンを用意しました。さらに、部門または日時によってビデオを編集できるよう、新しいビデオの放映システムを完備したり、店頭でのショッピングがオンライン体験と似たものになるよう、店内にキヨスク（顧客用端末）を設置し、顧客が自分でアクセス・操作できるようにもしています。つまり、従来の店舗が、リアルとデジタルのブレンドに変わりつつあるのです。
これらと多様なPB戦略 （競合相手とは異なる商品を扱うことで価格競争に陥らない）もあわせ、メイシーは、まさに「顧客セントリック」、すなわち “顧客が主体的に” 店舗・モバイル・ネット・店舗キヨスクなど、あらゆるチャネルでシームレスに買い物できる体制を作り上げています。
その結果、オンラインの売上金額が 2010年から2011年で 40％増、2012年12月で 51.7％増、2012年累計で 40.4％増になったと言います。
（このFITセミナーの内容が、繊研新聞 4月16日付の7面に、大きく取り上げられていますので、ご関心の向きはご覧ください。）（次回は、Warby Parker の事例を紹介します。）
