リーダーシップ

<米国同時多発テロから20年―追悼と、危機対応のリーダーシップ>

  • 「9・11」 2001年9月11日火曜日 午前8時46分

 あの日は、突き抜けるような快晴。キラキラと、青空を背に朝日に輝く世界貿易センタービルに2機のハイジャック機が相次いで突入しました。。ニューヨークの FIT(ファッション工科大学) 8階の教室で、IFIビジネススクール幹部研修が進行中でした。1時限後の休憩時間に、何やら騒がしいので教室からロビーに出ると、南向きの大きな窓から貿易センター北棟の上部がもくもくとわき出る煙に覆われ、時折炎も見えました。状況が分からないまま、2時限目を継続。その間に北棟、ついで南棟が崩れ落ちました。飛行機が突入した瞬間を見た人も、ビル崩壊を目のあたりにして心臓が止まる思いをした人もいました。

 すぐに「テロ事件」とわかり、FITは州立大学であることから即「非常施設」に指定され、「正午までに全員避難・退去」の命令がでました。FITは貿易センターから 3.5 キロほど北に位置しますが、すぐ北にあるエンパイア・ステイトビルも、攻撃ターゲットになっているといったニュースも飛び交い、地下鉄も停止した街を、エンパイアを避けて大回りをしながら、全員徒歩で48丁目のホテルまで帰りました。途中でメンバーのための食糧確保と、小銭への両替(自販機利用のため)に必死の努力をしたことを思い出します。

 IFIビジネススクール学長で研修責任者でもあった私は、受講者(企業幹部)23名と関係スタッフ計28名の安全確保と、全員無事に速やかな日本帰国を達成する方策を、参加者の協力を得ながら、あの手この手で探り決断する高度に緊張した時間を過ごしました。

 犠牲になった方々や御家族に、改めて心からなる追悼の意をささげます。

  • ニューヨーク市長、ルドルフ・ジュリアーニ氏のリーダーシップに学ぶ

 この稀有で貴重な体験から多くの学びがありました。またこの自爆テロをきっかけにアフガニスタン攻撃やイラク戦争にエスカレートしていった米国。20年でアフガン撤退という敗北に至った米国のテロとの闘い、などが今後どう展開して行くのか。不安定な世界の政治・経済・社会情勢などについては別の機会に書きたいと思っていますが、今回は、この前代未聞の危機に、時のニューヨーク市長、ルドルフ・ジュリアーニ氏が発揮した、感銘深いリーダーシップについてご紹介します。(同氏はその後、米大統領選に絡む問題で弁護士免許一時停止の措置を受けていますが、同時多発テロへの対応では、「世界の市長、TIME誌 Person of the Year 2001」と評価されました。)以下、当時の繊研新聞への筆者寄稿をご覧ください。

 リーダーシップの不足、中でも「有事のリーダーシップ」が問われる今、あらためて、ジュリアーニ氏の言動に学びたいと考えます。

NRF2021リポート④<女性CEOは 生活者感覚としなやかでスピーディな動員力で>

 NRF2021では女性の講師が40%を占めたとリポートで書きました。

大企業の最高経営責任者(CEO)が多数、また政府高官の女性も登壇しました。代表的講師をあげれば、今回取り上げる、ウォルマー・インターナショナル社、WWインターナショナル社、ビタミン・ショップの3社のCEOほか、ウォルマートCCO (チーフ・カスタマー・オフィサー)やルルレモンCEO、元国務長官で国際的難局をリードしたコンドレッサ・ライス氏や、前ペプシコ CEO で現在も多方面で活躍するインドラ・ヌーイ氏など、多士済々です。ヌーイ氏は、2015年のフォーチュン誌の 「最もパワフルな女性リスト」で2位。ペプシCEO在任12年で売上8割アップを達成、健康・環境問題でも大きな成果をあげた人で、氏の講演テーマは 持続的成長とビジネス目標のバランスーー破壊的変革のかじ取り:社会経済コスト」でした。女性の大企業トップをが、このようなテーマで講演する時代の到来を、嬉しく、また誇らしく感じました。 

『変動の時代を、動員力で成功する』 “Mobilizing and succeeding in volatile times

 今回ご紹介する基調セッションのテーマです。直訳で「変動の時代を、動員力で成功する」 としましたが、内容的には 巨大変動の時代――非常時に機動力で成功する女性CEOのしなやかでスピーディな指導力 ですモビライジングという、戦時下での動員を意味する言葉を使っているのは、コロナ感染との闘いがまさしく戦争であり、制約あるリソース(資源・その企業が保持する強み)をフルに動員、つまり生かしながら、果敢にまた強力にリーダーシップを発揮したことを示すのにふさわしい言葉なのでしょう。

 

 リーダーシップとは人々のために希望を創造する こと: Walmart International CEO

 ウォルマート・インターナショナルのジュディス・マッケンナCEOは 2020を振り返り、 「厳しい対応が求められた。まず、コンタクトレスが米国で始まり、オンライン支払いやブレンデッド・ショッピング(ネットとリアルのミックス)、宅配は2週間かかっていたものを米国では 2 時間に、、、などなど国によって状況も異なった。行動は、ウォルマートのシンプルな5原則に従った。5原則とは、①何よりもアソシエイツ(従業員)をケアする、②店舗の安全確保と顧客に親切・人間的に振る舞うこと(小さな例だが、英国では配達の運転手が  “Happy to Chat.喜んでチャットしますよ” のバッジをつけ、顧客が質問しやすいよう対応した)。③サプライヤーを含むコミュニティへのケア、④毎日起こるあれこれの事柄への注力、そして同時に、⑤長期的事項へのフォーカスだった」と話しました。社員のウェルネスやメンタルヘルスを重視し、“It’s OK=大丈夫よ” プログラムも推進。リモート会議を子供が邪魔してもOK、気にしないで、だと。“We care” (気にかけている)ことを頻繁に伝えるなど、コミュニケーションに努力した。互いへの “信頼” が重要だった、といいます。

 未来について問われると、「2つの考え方がある。仕事は減る、と、もっと増える、の見方だ。楽観主義者の自分は、後者だ。そして働く人を未来へ向けて準備させる、つまり組織が個人に成長のチャンスを与えることが重要と考えている。ウォルマートの経営幹部のほとんどは時給雇いからキャリアを積み重ねてきた人たちで、これは世界的にも当てはまる」。「ウォルマートのような企業は、小売り以外のスキル開発を助けることが出来る。そうすれば将来、求人環境が変わっても、新たに登場する職業で自分のやりたい仕事に取り組む強固な基盤が出来る」、と。

 「全ての国(のウォルマート)が、今回初めてタウンホール(集会所)のようにつながり、より大きなコミュニティを創り、インスピレーションと希望を創造すること、を強調した。私はこれまで、〝人々のために希望を創造するといった仕事をやることになるとは、思ってもみなかったが、これこそがリーダーシップの本質だと、いま、考えている」、とのマッケンナCEOの言葉に、危機の中こそリーダーシップが輝くことを痛感します

                     ウォルマート・グローバル 社のマッケンナ氏(右)と 司会のAmex社マクニール氏(左)

大胆なアクション=CBD 市場に参入: The Vitamin Shoppe のシャロン・レイトCEO

 サプリメントやビタミン剤、健康食品の販売で全国に780店を展開する ザ・ビタミンショップは1977年創立の企業。 “あなたが目指すベストのあなたになるのをヘルプします” のスローガンで、店舗やサブスクリプションを通じて、人々のウェルネスに貢献する会社です。

 レイト氏は 2020は自宅フィットネス産業が急拡大した。コロナで顧客は信頼できるブランド志向を強めた。わが社は、製品の品質、ビタミン剤のエキスパート、業界をリードする革新的企業、などのブランド・イメージをもっており、これがコロナ下でも継続的支持につながった。 2020は、主要カテゴリーである、免疫力強化関連の、ビタミンC、D、亜鉛が伸び、2021へも継続しているが、加えて人々は、肉体的、精神的、感情的健康を求めていた。ストレス、睡眠、基礎的健康、スポーツ栄養、体重管理、解毒、そしてCBDだ」と述べ、大胆にCBDの提供を決めた経緯を話しました。 (CBDとは、カンナビジオールの略称で、カンナビス(大麻)から抽出される主要成分の一つ。他の主成分の通称 THC のように「ハイ」になることはなく、不安障害やうつ病や不眠などに効果があるとされる。アメリカでは2018年に医薬品に承認)。

 ウェルネス分野で最初の企業としてCBS市場参入の決断をした同社ですが、11月に自社ブランドでローンチするに先立ち、消費者調査をしました。その結果は、56%の人がコロナのストレス下で、リラックスし体調のバランスをとる方法を探しており、50 がCBD を取りたいと答えた、と述べています。顧客の要望に応えたアクションでした。マーサ・ステュアートとのパートナーも組みました。

 もう一つ氏が強調したのは、「顧客のいるところへ出向くこと。Meet Where customers are=店に来てもらえない中、顧客に近づく)ためのあらゆる手段を講じた。消費者直販を出来るだけ簡便でイージーにすることにも注力。 2020年の最も大きな収穫は、チームの、顧客が求めるものにあらゆる方法で対応する “レジリエンス(しなやかさ)” だった。これには感銘した」。 「人々は孤独になっている。 話をし、エンゲイジする機会を欲しがっている。そこで ザ・ビタミンショップがコミュニティ、言いかえれば Safe Heaven (安全な楽園)になった」 も、コロナ禍が人々に与えた精神的・心理的な変容を物語るものと、感じました。

ビタミンショップCEOのリート氏(右)と WWインターナショナルCEOのグロスマン氏(左)

コロナでの方向転換を、デジタル投資が助けてくれた: WW International ミンディ・グロスマンCEO

 「2020 が教えてくれたこと。それは何よりも、健康がこれまで以上に重要であることだった」が 開口一番のグロスマン氏の言葉でした。よりよい、より健康的な生活を送ることが、本当に重要な時代になったと。 

 業界でミンディ、と親しく呼ばれる氏は、ラルフローレン、ナイキなどで多彩なキャリアを積み、テレビショッピング大手 HSN の CEOとして同社の上場を果たしたあと、ウェルネスの世界を拡大したいと、2017年に、Weight Watchers社のトップに就任した、小売り業界のスター的なエグゼクティブです。ウェイト・ウォッチャーズ社は1963 年ニューヨークで主婦が創業した、その名の通りの「減量」を狙いとする商品やサービスを提供するフィットネスの会社でしたが、グロスマン氏はこれを、フィットネス、マインドセット、栄養、睡眠 の4つを柱とする “ウェルネス企業”へと発展させ、2018年には社名もWW International に変更しました。

 「2020年は、人気者のオープラ・ウインフリーと全米9都市ツアーを計画、強力なモメンタムでスタートしたのだが、予期せぬコロナで、計画中止。ピボット(方向転換)を余儀なくされた。これまでデジタル・トランスフォーメーションに投資をしてきたことが役立ち、ダイナミックな方向転換が出来た。チームはパーパスとパッションに導かれた形で素晴らしく動いてくれた。個人対応のウェルネス・ワークショップを、すべてバーチャルにし、全国 12か所で実施できるよう15000人のコーチを養成する体制を、6日間で作った。テクノロジーを駆使し、ウェルネスを達成する新しいエコシステムの構築が出来た。パンデミックがビジネス変容を加速してくれた、といえる。WWの4つの柱は、コミュニティの力で構築したものだ。」

 「1116日には “My WW+” を、食品がらみでないイノベーションの一つとして、AI と機械学習を利用し、完全にカスタマイズした、パーソナルでホリスティックな体験を、全メンバーに提供することにした。さらに2021は、新垂直型メンバーシップ、“Digital 360”をローンチ。 コーチング、コンテンツ、コネクティビティ、コミュニティ、のパワーを加えてより大きなパワーアップを図っている。新パーパスとして加えた “ヘルシー習慣= healthy habits for life”、 最近立ち上げた “WWファミリー” も、ジェイムス・コーデン(英国の俳優)をスポークスマンに起用して、顧客基盤の拡大に貢献。ウェルネスの民主化を願っており、経済的に困窮する人々10万人に無料会員の提供も行っている。」 そして最後に、「これらすべてを通じて、信頼できるブランドとして、人々の期待に応える」 と締めくくりました。

  これらの女性CEO登壇の司会をつとめた アメリカン・エキスプレスのグレンダ・マクニール氏は、同社が202010月に実施した全世界消費者調査で、回答者の70 がフィトネスを、 68 が肉体的健康だけでなくメンタル面での健康を重視すると答えている事実を紹介し、「よりよい、より健康的な生活を送ることが、本当に重要な時代になった」 ことを強調しました。 

 Life(命)と Livelihood(生活)が脅かされたコロナ・パンデミックの中で発揮された、人と生活に心を寄せる女性エグゼクティブのリーダーシップに拍手を送るとともに、日本の女性活躍の実態を悲しく思いました。元首相の 「文部省が女性を40%に、とうるさく言うから、、、。女性が入った会議は長くなる、、。(組織委の女性は)みんなわきまえておられる、、」 などの発言で、ジェンダーの問題が、日本社会にいかに根深くはびこっているかを、改めて痛感しました。日本の女性も奮起しなければなりません。                                                                                                                                           End

NRF2021リポート②    <リーダーは前線から、ビジョンと信念をもって>

 NRF2021大会リポート第2弾は、コロナ・パンデミック禍におけるリーダーシップについてです。人の安全確保とビジネス維持という困難を、強い信念とビジョンをもって闘ったリーダーの代表例として、基調講演 「ビジョンの力で 小売りと顧客体験を再構築する」 の講師、ロウズCEOを中心に、紹介しましょう。

  感染拡大の脅威と先行き不透明の中、「緊急事態宣言」や「外出禁止」のもとで、リーダーはどのように直面する課題を見極め、主要な課題にフォーカスし、優先順位を付けてチームを率いたのでしょうか? 様々な講師が、「先が全く見えなくても、朝令暮改も厭わず、前線に立ってリードした」、「命の脅威にかかわること、緊急なことなど、優先順位を明確にして臨んだ」、「大きな方向転換を迫られたとき、社として重視する原則(プリンシプル)に立ち戻り、決断した」、「ブランドとしてのパーパスが軸になった」 などと述べています。自らも感染の恐怖に脅かされながら、社員と顧客の安全を確保しつつ、スタッフの不安をいかにやわらげ前向きに必要な業務を遂行してもらうか。現場責任者から 経営トップに至るまで、リーダーがチームと一体になって必死に戦ったことが、ひしひしと伝わってきました。 

基調講演者の マービン・エリソン氏(ロウズCEO-右)と NRF社長マシュー・シェイ氏(左) 

テーマ:「ビジョンをもって、前線からリードする」 ――講師:ロウズCEOとウェイフェアCEO

 米国 第2位のホーム・インプルーブメント(住宅リフォーム・生活家電)小売りチェーンを展開するロウズ(Lowe’s)。年間売上721億ドル(7.6兆円―2019年)、1946年創業で現在30万人の従業員をひきいるCEOのマービン・エリソン氏に NRFのマシュー・シェイ社長がインタビューする形でセッションはスタートしました。後半には、ウェイフェアWayfair=急成長するホーム関連オンライン小売り)CEO・共同創業者のニラージ・シャー氏とブルーンバーグのマシュー・タウンゼント氏の対談もありました。

 ロウズCEO M・エリソン氏は、小売り経験豊かな経営者

 しかしエリソン氏は、就任2年で今回のコロナパンデミックに直面。就任時に、「基本に立ち戻り、優れたオペレーションに焦点をあてた」 事で評価されている氏は、ビジョンについて問われると、「それは家を建てるようなものだった。健全で強固な基盤が必要だったが、実態は旧態依然の状態。デジタル化が遅れており、顧客にEレシートすら出せない、店頭のシフトを顧客ニーズと販売スタッフの生活スタイルに合わせて調整することも出来なかった。Eコマースは、10年遅れのインフラを使っていた。」 

 「どの会社にも共通なことだが、トランスフォーメーションに際しては、優先順位を決めることが非常に難しい。わが社は優れたブランドを持ち財務諸表も優良な大企業であったが、私が集中投資をしたのはビジネスの基盤作り。しっかりした土台に、上部構造を速く構築し、安定させることだった。それを2年続けた。その2年のおかげで、コロナが襲来しても、“ステイホーム”という前例のない需要に、エッセンシャル・ビジネスとしてフルに対応出来た。 この時、Eコマースとオムニチャネルに大胆な舵を切っていなければ、コロナで大量の店舗休業を迫られた2020年は、どうなっていたか、想像もつかない。 この努力のおかげで、ロウズは 2020年第 3 四半期に昨対売上 30%アップを達成した。」

 コロナ対応では、エリソン氏は、スタッフとコミュニティ、そして小規模企業の支援に注力しました。「私はテネシーの片田舎の貧しい労働者階級の家庭で7人兄弟の真ん中で育った。その経験から、1日でも働けない(収入がない)日があれば必要な支払いにも困窮することをよく知っている。我々に何が出来るのか?と自問し、自社の支援者(Constituency=関係者)たち、すなわちアソシエイツ(社員)や取引先の小規模ビジネスに対して、2020年を通じて11億ドルを投じ、直接的な財務支援を行った」 といいます。

家具・ホーム関連のネット小売り、ウェイフェアは、テクノロジーでスタート。テクノロジーの重要性を強調

 ウェイフェアは、ロウズとはまったく異なる軌跡をたどりました。家具などホーム関連分野のネット販売に大きな可能性を見た創業者のニラージ・シャー氏は、周囲が疑問視する中、信念を持って2002年に創業。企業価値は3年前の70億ドルから240億ドルになり、2020年12月の売り上げ140億ドルを見込まれる成長を遂げている企業です。

 彼はテクノロジーの重要性を強調します。会社が軌道に乗ったら、それをよりよく維持するには? の質問に対して、シャー氏 は、「テクノロジーが、継続的な改善・改良の重要な要素だ。早期の段階でテクノロジーをフルに取り込み自社のビジネスに組み込んでおけば、やがてテクノロジーなしでは達成出来ないことが可能になる。その上で、顧客が欲するものを考える賢さを持っていれば、あなたは顧客が価値あると考える仕事が出来る。これは好循環が直線的につながるプロセスだ。 うまく取り込まれたテクノロジーと従業員は、よりよい顧客体験に繋がり、それが顧客をハッピーにし、それが企業を成長させる」。 ウェイフェア社では、同社従業員1.7万人のうち1万人が顧客サービスか物流業務についています。その人たちがテクノロジーを駆使出来れば、確かに顧客満足に直接貢献できると思われます。しかし同時に氏は、「これは容易なことではない。Eコマースは厳しいビジネスだ。企業は全てにおいてうまくやらねばならない。マーチャンダイジングが上手くてもロジスティクスはもう一つ、というのでは駄目だ。うまくやれていない部分が、成長を制約する。上手くやれていることで、それを補うことは出来ない」、とシャー氏は言います。

鍵は顧客が何を望んでいるかを理解し、それを、テクノロジー支援で提供すること。

 二人の講師は、口をそろえて、このことを強調します。エリソン氏は、「未来に目を向けると、自問すべき唯一の問いは、自社の顧客にとって何が最も良いことなのか? だ。 これがテクノロジーの真の役割だ」

最も効果的なテクノロジーは、誰にも見えないこと

 テクノロジーの最も効果的な役割は、誰にも見えないこと。「顧客が気づくことは、簡単でイージー(易しい)ということだけ 。スタッフが気づくことは、システムがうまく動いてくていることだけだ。 それが、優れたイノベーションなのだ」、とのエリソン氏の言葉は、コロナ禍を超えて未来へと前進する、まさしく “ビジョナリー” のものでした。        End